Le groupe SNI, premier bailleur locatif français, face aux évolutions structurelles du secteur du logement social

Propos recueillis par Julien PHELIP

Interview de André YCHE – Président du directoire du groupe SNI

Avec près de 300 000 logements gérés, dont 180 000 logements sociaux,  le groupe SNI est le premier bailleur locatif en France. André Yché évoque les évolutions structurelles du secteur et les adaptations auxquelles doivent se préparer les bailleurs.

On parle beaucoup du déficit chronique de logements et de la nécessité de poursuivre un effort important de construction. Quels sont les facteurs explicatifs de ce déficit de logements ? Quel est aujourd’hui sa réalité ? Ce besoin de logements est-il uniforme ?

Effectivement, il y a de manière évidente un déficit de logements dans le pays, mais pas de n’importe quel logement. La première caractéristique du déficit est qu’il porte sur le logement accessible, c’est-à-dire le logement social dans certains cas et, dans beaucoup de cas, le logement intermédiaire destiné aux classes moyennes. Le problème du logement est en fait un problème de pouvoir d’achat.

Deuxièmement, ce déficit de logements ne se produit pas sur l’ensemble du territoire de manière uniforme : il est extrêmement concentré dans un certain nombre de grandes métropoles. Sur ces marchés où les prix sont relativement plus élevés que sur les territoires ruraux ou périurbains, le déficit frappe également d’un certain point de vue qualitativement les couches moyennes en raison de l’écart très significatif qui s’est creusé entre l’offre de logements sociaux et le marché libre

Le déficit doit donc être traité de manière différente entre les territoires métropolitains et les autres. La crise du logement, que d’aucuns qualifient de crise de l’immobilier, se traduit par une augmentation régulière et relativement importante des prix du foncier et des prix de l’immobilier, pour des raisons qui sont, d’ailleurs, relativement simples : l’immobilier joue le rôle, aujourd’hui plus encore qu’hier, de valeur refuge, c’est-à-dire de valeur de stockage, tout simplement parce que les outils purement financiers (assurance vie, placements boursiers, obligataires, SICAV, …) connaissent aujourd’hui une crise de défiance manifeste. Dans la mesure où le développement de la demande se concentre sur un nombre limité de territoires, c’est évidemment sur ces territoires que ce rôle de valeur refuge est le plus fort.

Autrement dit les prix augmentent, pour différentes raisons, beaucoup plus rapidement dans les grandes métropoles que sur les autres territoires. C’est précisément dans ces métropoles que la crise se révèle avec le plus de violence.

Il y a également des facteurs techniques. D’une part depuis 20/25 ans le besoin en logements a été sous estimé, car c’est une estimation qui a été fondée au départ sur des considérations démographiques en passant à côté de phénomènes sociologiques majeurs, en particulier de décohabitation qui se traduit par la diminution constante du nombre de personnes par ménage. Aujourd’hui, on estime que depuis 25 ans la moitié de la demande finale s’explique par ce phénomène de décohabitation qui,  se traduit par une demande croissante de petits logements. A l’avenir, ce phénomène va se reproduire dans un registre différent, celui du vieillissement de la population : dans les 20 ans qui viennent, l’essentiel de la demande se concentrera sur des couples sans enfant ; la demande se déplacera encore plus qu’aujourd’hui vers des logements supplémentaires, mais de petites tailles.

On pourrait ajouter, par exemple, la réforme de l’urbanisme des années 2000, avec l’évolution des documents, des procédures d’urbanisme, qui fait que pendant 2/3 ans l’ensemble du secteur professionnel a été un peu déstabilisé car il fallait appréhender, s’initier aux outils et les procédures administratives ont pris un peu de temps pour produire des documents opérationnels. D’ailleurs on voit bien que le décrochage des prix par rapport à l’évolution du pouvoir d’achat s’est produit précisément dans les années 2003, au moment où cette réforme est entrée en vigueur.

Les autres évolutions sociétales qui impactent les besoins de logements reposent pour partie sur des mouvements qui concernent toutes les sociétés occidentales finalement et le premier d’entre eux est un phénomène de dé-massification, qui exprime un renversement de tendance par rapport au mouvement de massification (industrialisation, taylorisme, machinisme agricole, massification des régimes de retraite uniformes, de la distribution des biens de consommations, de la culture, …) qui a concerné les sociétés occidentales depuis le 19ème siècle. Depuis une quinzaine d’années, progressivement on assiste à l’inverse dans tous les secteurs. Je pense qu’en matière de logements et de gestion de la ville de demain, toutes les conditions seront réunies pour que nous soyons fortement incités à aller vers un processus de dé-massification impliquant plus de sur-mesure pour répondre par exemple aux enjeux du vieillissement, de la sous occupation du logement ou des parcours résidentiels en offrant des solutions de location et d’accession à la propriété avec la possibilité de réversibilité d’une situation à l’autre.

Deux grandes catégories de territoires émergent aujourd’hui : les territoires métropolitains et les autres.

Sur les territoires métropolitains vous avez à gérer des phénomènes de concentration démographiques avec finalement ce qui est à la fois l’origine et la raison d’être des villes : la multiplication des transactions. Les villes sont nées, se sont développées comme des lieux de transaction. On peut définir un territoire métropolitain comme un territoire de transactions et qui dit transactions dit révélation de valeur.

En matière immobilière, en matière foncière c’est évident, c’est bien parce que les actifs tournent que la valeur ajoutée est révélée. Donc, ces territoires métropolitains qui sont des lieux de transactions doivent aussi être des lieux de mobilité. Il y a un risque nouveau de spécialisation excessive au sein de ces territoires métropolitains avec la constitution de zones déshéritées et avec la problématique de la communication intracommunautaire qui fait qu’à la limite on voit poindre dans un lointain avenir le contre exemple de Mexico, immense métropole de 20 millions habitants qui n’en n’est plus une  puisqu’elle comporte autant de morcellements que de quartiers.

Inversement, en dehors de ces territoires métropolitains le souci primordial des populations qui s’installent est l’enracinement. On choisit de s’installer sur un territoire ailleurs que dans une métropole car on veut être quelque part, à la recherche d’enracinement, d’identité, et pour ces populations, quel que soit leur pouvoir d’achat, c’est l’accession à la propriété qui doit primer.

Tout ceci conduit à définir de grands axes d’habitat, de la ville, d’aménagement du territoire qui soient pertinents avec une priorité pour l’aménagement des territoires métropolitains : comment construisons nous des territoires métropolitains à la fois équilibrés, fluides et communiquant entre eux ?

Dans ce contexte, quelles doivent être les réponses et adaptations des opérateurs du logement ?

Les réponses doivent nécessairement s’inspirer de l’analyse de la situation. Il en découle que les opérateurs doivent évoluer selon une logique adaptée précisément à cette demande de sur mesure et donc développer une compétence multi-métiers. L’idée selon laquelle on peut être un bailleur spécialisé dans le social, l’idée selon laquelle il y en d’autres qui sont des promoteurs privés qui font toute l’accession est une idée dépassée aujourd’hui par la réalité sociale et économique de notre société. Le rôle que nous jouons aujourd’hui de bailleur classique doit être dépassé pour que nous devenions des opérateurs immobiliers globaux d’intérêt général.

L’intérêt général ne représente pas la forme de l’entreprise mais la finalité de l’entreprise. C’est à dire que la finalité n’est plus la distribution de dividendes, même s’il doit y avoir des actionnaires puissants, mais la satisfaction d’un besoin social, d’un besoin collectif. Je suis pour le maintien de l’extrême encadrement de dividendes pratiqué dans le secteur HLM. En revanche, je crois que ces opérateurs doivent évoluer dans des logiques d’entreprise : le rôle d’un actionnaire n’est pas forcément de percevoir des dividendes, c’est de porter un jugement sur les investissements réalisés et d’exercer une pression constante sur la qualité du management de l’organisation, l’amélioration des performances et aussi de l’adaptation aux besoins du public.

Comme tout ceci se produit dans un contexte de durcissement de la gestion publique, c’est à dire diminution du taux de subventionnement public, les opérateurs doivent trouver des ressources ailleurs avec par exemple la réalisation d’opérations mixtes (social et promotion privée) afin de financer la partie développée dans l’intérêt général par les marges dégagées sur l’accession privé en co-promotion éventuelle avec des promoteurs professionnels.

Donc, on ne se positionne plus dans du « tout social », mais dans des opérations mixtes ; on est plus uniquement dans la location, mais dans la location-accession, la vente ; on n’est plus dans la gestion de résidences entièrement possédées, mais dans la gestion de copropriétés. Ce sont des évolutions de fond nécessitant la mise en œuvre de systèmes d’information adéquats, notamment des extranets et probablement par la mise en place et l’animation de réseaux sociaux, qui doivent également être des lieux d’échanges, de dialogue avec cette population de plus en plus diversifiée à laquelle nous devons nous adresser.

Avec près de 300 000 logements gérés, comment le groupe SNI répond à ces enjeux ? quelles sont ses forces ?

Le groupe SNI essaie de prêcher par l’exemple et d’apporter la démonstration par la preuve. D’abord cette stratégie de diversification de nos métiers est déjà depuis longtemps derrière nous. L’année dernière nous avons réussi à vendre 1200 logements rajoutés aux ventes en blocs. Cette année nous devrions réaliser de l’ordre de 1500 ventes. Nous mettons en place les formations adéquates : nous avons déjà une trentaine de vendeurs dans le groupe. Maintenant nous devons former des gestionnaires de copropriétés à caractéristique sociale, c’est à dire avec expertise adaptée à la fragilité du public accueilli nécessitant un encadrement beaucoup plus fort que dans des copropriétés classiques.

Parallèlement, nous travaillons sur la mise en place des systèmes nécessaires, en particulier nous testons un extranet client, non plus locataire, mais client, recouvrant aussi bien les accédants que les locataires eux même et éventuellement les copropriétaires.

Vous soulignez les enjeux de la métropolisation dans la politique de l’habitat. Comment un groupe national comme la SNI parvient-t-il à articuler la nécessité de poursuivre une stratégie nationale cohérente tout en tenant compte des politiques locales ?

Dans un premier temps, il faut souligner que ce que je décris comme étant un opérateur immobilier global, c’est à dire des groupes de sociétés, capables d’exercer tous ces métiers, ne résume pas nécessairement la totalité du logement social. Il y a toujours une place au moins équivalente pour des opérateurs locaux : à mon sens ce sont les offices HLM qui remplissent cette fonction complémentaire. D’ailleurs cette différenciation entre offices et sociétés va dans le sens qui me paraît évident, puisqu’il y a deux outils différents. Donc les offices doivent répondre à une préoccupation de solidarité locale, de gestion locale d’un certain nombre de situations, et en revanche les groupes de sociétés doivent répondre davantage à des logiques de péréquation (où est ce que l’on fait porter l’essentiel des efforts ?) en intervenant prioritairement dans les 15 grandes agglomérations qui ont vocation à être aujourd’hui des métropoles. Cela ne veut pas dire que les uns et les autres ne répondent pas au besoin général qui est celui de la politique du logement, et de la politique de l’habitat. Cela veut dire que la différence de statut, les uns adossés aux collectivités territoriales, les autres bénéficiant d’un actionnariat plus classique, fait que ces deux outils doivent intervenir complémentairement selon leur logique propre. Cela donne du sens à la totalité du secteur HLM.

Plus spécifiquement pour legroupe SNI ?

Nous avons une quinzaine de filiales qui sont adaptées à un territoire particulier. Par exemple nous avons des sociétés à Nantes, Bordeaux, Marseille, Lyon. Ces filiales se comportent comme des opérateurs locaux vis-à-vis des collectivités territoriales : elles recherchent les meilleures réponses aux besoins locaux. En même temps, tout cela s’inscrit dans une stratégie nationale : mise en place d’outils, de procédures, l’adoption d’un certain nombre d’axes stratégiques et l’adossement à un groupe national qui fournit des moyens d’ingénierie, d’expertise, de savoir-faire, financiers qui excèdent largement les moyens d’opérateurs locaux.

Pour nous résumer, les mandataires sociaux de nos opérateurs locaux ont un devoir de rigueur et de cohérence vis-à-vis des grandes politiques fixées par le Groupe et un devoir d’initiative vis-à-vis de leurs partenaires locaux.

Quelle est votre vision de la SNI dans 10 ans ?

Dans 10 ans, j’espère quela SNIrestera un centre d’initiative, d’impulsion, de proposition car cette capacité d’innovation y compris dans le champ des idées me parait être une composante importante de l’identité.

Nous avons atteint aujourd’hui notre taille critique patrimonialement. Nous l’avons atteint aussi qualitativement à travers le rapprochement, qui est engagé et produit des résultats très satisfaisant avec ADOMA, dont nous sommes actionnaires à 29 % et dont nous assurons le management de tel sorte que nous avons là la composante très sociale d’intégration qui nous parait être un enjeu politique majeur pour l’avenir de notre société, en particulier notre capacité à intégrer les populations migrantes en développant un savoir-faire particulier mais également à apporter une réponse satisfaisante au besoin de mobilité des jeunes travailleurs très modestes qui correspond à des priorités politiques et sociales auxquelles nous devons répondre.

Nous devons de plus en plus penser en termes de coopération, de partenariat et non pas en terme de prise de contrôle capitaliste. C’est la raison pour laquelle je m’efforce par exemple de développer le concept de cluster urbain, de cluster de production et de gestion de la ville de demain. Nous avons une expérimentation qui devrait aboutir dans l’agglomération bordelaise ;  il y a 3 ou 4 agglomérations dans lesquelles nous pourrions développer des approches comparables. A travers d’autres partenaires (de construction ou de gestion de facilités), nous nous efforçons de mettre en place des groupements permanents, structurés, pour répondre aux besoins de développement et de gestion de ces grandes métropoles de demain. Ce que je souhaiterais c’est que dans 10 ans, la SNI soit devenu, soit à travers ces filiales, soit à travers des sociétés dans lesquelles le Groupe est prêt à prendre des participations minoritaires, un partenaire présent à peu près dans toutes ces structurations locales d’acteurs dédiés à la production de la ville de demain.

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