Poste Immo : Un exemple abouti de foncière immobilière de groupe

Propos recueillis par Philippe MIRMAND

Interview de Christian CLERET – Directeur de l’immobilier du groupe La Poste, directeur général de Poste Immo et Président des directeurs immobiliers (ADI)

1. Quelle est la place de l’immobilier au sein du Groupe La Poste et en quoi l’immobilier constitue un enjeu important pour le groupe dans son ensemble ?

La première caractéristique de l’immobilier au sein du Groupe La Poste, c’est sa dimension considérable. L’immobilier constitue le premier poste du bilan du Groupe (4 milliards d’€uros). C’est aussi le second poste de charges après les salaires. Ce sont enfin 13.000 bâtiments répartis sur l’ensemble du territoire national. Globalement, le parc immobilier représente une surface de 8 millions de M², répartis entre un parc patrimonial (5 millions de M²) et un parc locatif (3 millions de M²).

La seconde caractéristique de l’immobilier du Groupe, c’est sa diversité : immeubles tertiaires, immeubles logistiques, locaux d’activité, commerces, bureaux de poste. La diversité du patrimoine est réelle aussi en matière d’ancienneté : 50% de notre parc a plus de 50 ans, Il en découle des enjeux importants d’optimisation, de modernisation et de mise aux normes.

2. Quel bilan pour Poste Immo 5 ans après sa création ?

Je vais remonter un peu en arrière en rappelant que le Groupe La Poste a été l’une des premières entreprises à créer une direction immobilière dans les années 1990, en commençant à impulser au niveau central des politiques de gestion immobilière. Le Groupe a ainsi vécu pendant une dizaine d’années avec une direction centrale de l’immobilier, s’appuyant sur le réseau territorial de la poste de l’époque. Ce réseau était constitué de directions régionales et départementales multi métiers en charge de l’ensemble des activités du Groupe : RH, colis, courrier, immobilier… En 2003, le groupe a été « métierisé » pour reprendre le jargon interne. Des « business units » ont été créées : colis, services financiers (devenus Banque Postale). Toutes les fonctions supports ont été pour l’essentiel réparties dans ces différentes business units, à l’exception de l’immobilier. A l’époque, le Président, Jean Paul Bailly, a considéré que l’immobilier représentait un enjeu tel qu’il ne fallait pas éclater cette fonction, mais en faire un pôle distinct.

Sur cette base, la création d’une filiale dédiée, Poste Immo, où ont été transférés tous les actifs immobiliers du groupe, est très vite apparue comme une nécessité :

»  Pour créer un pôle de compétence en capacité de « travailler » les actifs immobiliers pour en extraire leur valeur maximum.

» Pour mettre en place de véritables baux entre cette filiale et les différents utilisateurs du groupe, devenus locataires, avec des échanges de « vrai argent », afin de révéler la réalité du coût de l’immobilier et déclencher des phénomènes d’optimisation qui n’étaient pas suffisamment avérés jusqu’ici.

Le fait que La Poste soit passée de « billets de Monopoly » (c’est-à-dire une simple comptabilité interne) à de véritables baux a immédiatement et radicalement changé l’attitude des managers. Nous avons vu se réaliser tous les phénomènes d’optimisation escomptés : le volume des restitutions a ainsi immédiatement été multiplié par trois, permettant de générer rapidement les ressources financières nécessaires à l’entretien du parc. Par ailleurs, la simple mise en place des baux a obligé à constituer des données patrimoniales fiables permettant de révéler l’occupation réelle du parc et donc de disposer d’une bonne connaissance de notre parc.

En 2007, nous avons mis en place un stratégique qui a fait passer Poste Immo de statut de simple foncière à celui d’opérateur immobilier global du Groupe, élargissant son champ d’activités à tous les métiers immobiliers : la maitrise d’ouvrage, le property, le conseil et la transaction.

En termes de moyens, Poste Immo s’est développé pour répondre à ces nouveaux enjeux et regroupe aujourd’hui près de 600 personnes dans le cadre d’une organisation déconcentrée en 12 directions régionales, chacune de ces directions régionales exerçant les mêmes métiers de Poste Immo. Poste Immo s’appuie sur une filière de collaborateurs restés au sein de La Poste et cet ensemble constitue le Pôle Immobilier. Pendant cette période de construction de l’organisation de Poste Immo, les enjeux en termes de ressources humaines ont été fondamentaux. Il a fallu réorienter et former les collaborateurs vers des métiers nouveaux, éloignés des activités traditionnelles du Groupe. La filialisation nous a permis de surmonter cette difficulté, tout en réduisant les effectifs du pôle immobilier et en améliorant sa productivité et son efficacité. Nous avons par ailleurs recruté massivement sur le marché immobilier et avons donc accueilli au cours des 3 dernières années plusieurs centaine de professionnels de l’immobilier issus du « marché »qui sont venus exercer leur métier selon des standards du secteur. La coexistence de collaborateurs issus de La Poste et du secteur immobilier est une vraie richesse ; on ne peut pas faire d’immobilier à La Poste sans comprendre La Poste et on ne peut pas faire d’immobilier à La Poste sans comprendre l’immobilier. Nous avons un impérieux besoin de cette double culture immobilière et postale.

3. Comment Poste Immo gère t’elle sa double vocation de foncière d’exploitation et de foncière d’investissement ?

Nous devons être au point de juste équilibre entre une foncière d’exploitation, qui n’aurait comme souci que de répondre aux besoins stricts des « business units » du groupe et une foncière d’investissement qui ne se préoccuperait que de son bilan et de la génération de cash. Notre vocation de foncière de Groupe est de répondre à tous les besoins des business units, en satisfaisant leurs besoins de développement et en gérant le parc dans des conditions de confort et de sécurité optimale pour elles, tout en générant le maximum de création de valeurs, au terme d’une gestion d’actifs la plus dynamique possible.

La création d’une ligne d’asset management au sein de Poste Immo a changé non seulement la pratique des activités de La Poste, « les Métiers » de La Poste, les business units, mais aussi le regard de tous les acteurs sur la façon de gérer l’immobilier dans le Groupe. Il y a quelques décennies, lorsque nous répondions aux besoins des métiers,  nous avions le sentiment d’investir pour l’éternité. La réponse aux besoins des métiers, nos clients, reste prioritaire aujourd’hui, mais avec des réponses sur lesquelles nous nous posons d’emblée les questions suivantes : comment allons nous pouvoir céder cet immeuble le jour ou le locataire s’en ira ? Comment allons nous pouvoir le financiariser ? Est-ce que nous devons le réaliser en pleine propriété ou en location ? Ce questionnement modifie notre manière de concevoir les produits, et implique une étude de valorisation en amont. Le système reste cependant souple : nous reprenons les friches des directions métiers, nos clients, par dérogation aux pratiques de marché, nous acceptons la résiliation de baux en cours d’exécution, nous reprenons les locaux devenus inutiles à ces différents métiers. Notre challenge à nous, c’est de créer de la valeur avec les locaux que l’on reprend en les replaçant sur le marché et en ne les laissant pas dormir. Notre politique d’arbitrage a ainsi considérablement évolué. Historiquement, La Poste vendait les bâtiments dont elle n’avait plus besoin. Notre politique est aujourd’hui plus subtile car nous cherchons à capter le maximum de valeur. Lorsque les immeubles ne sont pas matures et qu’il y a matière à faire du développement, nous avons maintenant pour politique de développer les projets nous-mêmes avant de les céder ou bien de créer des structures de co-promotion avec des partenaires. Je préfère partager la création de valeur que ne pas y participer du tout en cédant les bâtiments.

Un autre axe est la financiarisation de nos actifs : nous développons la panoplie des outils disponibles sur le marché selon la segmentation stratégique de notre patrimoine. Nous avons créé notre premier OPCI en 2008 en érigeant une dizaine de grandes plateformes stratégiques pour le groupe, avec des engagements de pérennité pour La Poste très longs puisqu’on est garanti sur 60 ans sur ces plateformes. Nous parvenons à piloter, sur des actifs stratégiques, des quasi droits de propriétaire sans consommer la totalité du cash.

4. Comment prenez vous en compte les enjeux du grenelle ?

Nous appartenons au Groupe La Poste, qui a toujours fait du développement responsable l’une de ses priorités. Il n’est donc pas surprenant que le développement responsable, ou l’un de ces aspects, le développement durable, soit au cœur de ses priorités, donc au premier rang des priorités de l’immobilier également. Sur le plan  immobilier, nous avons hérité de l’histoire un parc qui est assez ancien, donc éloigné des normes les plus contemporaines. Pour nous, dans la hiérarchie des enjeux, il est clair que les enjeux sur le  parc existant sont bien plus élevés que ceux de la production de bâtiments neufs.

Nous travaillons sur les leviers suivants :

Le premier grand bras de levier pour réduire notre empreinte carbone est de réduire le parc immobilier aux besoins de ses utilisateurs d’aujourd’hui ; Il faut donc optimiser les surfaces.

Le deuxième, important, mais pas le plus significatif en terme de résultat, car il ne concerne qu’une partie réduite du parc, concerne la production de bâtiments neufs. Nous avons décidé d’anticiper l’évolution de la réglementation depuis deux ans. Tous les bâtiments neufs, de plus de 2.000 m², que nous livrons sont BBC. Nous avons signé une convention avec Certivea et certifions tous les grands bâtiments que nous livrons.

Le troisième levier concerne les énergies renouvelables. Nous avons développé beaucoup d’activités dans ce domaine en nous ouvrant à toutes les énergies renouvelables ou dégradables. Nous avons privilégié  le photovoltaïque en cherchant à équiper au maximum notre parc. Ceci nous a conduits à créer il y a quelques mois une filiale spécialisée.

Sur le parc ancien, qui est le cœur du sujet, nous avons une politique à la fois très volontariste et très prudente. Très volontariste, car on entend bien être totalement respectueux de la règlementation et nous portons la conviction que les enjeux énergétiques sont pour nous, ne serait-ce qu’en termes de coût, un enjeu majeur. Très prudente aussi, car nous ne pouvons pas nous lancer dans l’action sur 5 millions de m², tête baissée, sans réfléchir un peu à ce qui va s’imposer au terme d’une réglementation qui n’est pas encore assise. Aujourd’hui, nous avons achevé l’audit des trois quarts de notre parc en valeur, nous savons ce qu’il y a lieu de faire en fonction des ambitions que nous aurons sur ce parc immobilier. Nous développons à chaque fois que nous intervenons sur le parc ancien des politiques de maintenance qui sont conformes avec les objectifs pressentis. Pour guider notre action, nous avons segmenté notre parc en 3 parties :

Une première catégorie, où aux termes d’investissements tout à fait minimes, on peut faire des progrès très significatifs, par des actions conduisant à mieux sensibiliser les utilisateurs et à améliorer leurs comportements internes. En cela le bail vert est un outil très précieux.

La deuxième catégorie, regroupe les immeubles où nous allons pouvoir atteindre les objectifs qui sont les nôtres, au terme de travaux d’une importance mesurée.

La troisième catégorie est constituée des immeubles qu’il va falloir rénover de façon plus structurelle. On ne pourra pas se contenter ici d’investir quelques centaines d’euros par m² pour atteindre les normes.

5. Pensez-vous que Poste Immo constitue un modèle pour d’autres grands utilisateurs ?

Le modèle de Poste Immo n’est pas généralisable, Il n’a de sens que sur un parc d’une certaine dimension. Les investissements de management consentis pour mettre en place une filiale globale sont d’une telle importance que le jeu doit en valoir la chandelle. Je ne peux pas recommander à une entreprise de dimension mesurée, de mettre en place un dispositif aussi sophistiqué. Cela n’interdit pas que des patrons de PME, souvent pour d’autres raisons il est vrai, ont créé depuis longtemps des SCI et soient donc très en avance sur quantité de grands groupes, mais les ressorts de tels montages sont de natures très différentes. Dans les grandes organisations, le modèle Poste Immo me conduit à deux convictions : la première c’est que c’est par la révélation des vrais coûts de l’immobilier au moyen de loyers, de vrais loyers, que l’on enclenche une dynamique vertueuse. La seconde est que la mise en place d’un tel système suppose qu’on externalise le patrimoine immobilier dans une entité juridique indépendante.

Leave a Comment