Réduire la vacance des logements : retour d’expérience chez Habitats de Haute-Alsace

Propos recueillis par Yann LE GOAZIOU en collaboration avec Gaëlle CARTIER

Interview de Guillaume COUTURIER, Secrétaire Général de HHA et Nadia BOËS, Directrice des Relations Clientèle 

Habitats de Haute Alsace (HHA), organisme HLM, a vu sa vacance doublé entre 2008 et 2010. Face à cette situation, HHA s’est adjoint début 2011 les services de Kurt Salmon pour identifier les facteurs expliquant cette évolution et mettre en place un plan d’action visant à réduire la vacance de ses logements.

Dix mois plus tard, nous interrogeons Guillaume COUTURIER (Secrétaire général) et Nadia BOËS (Directrice des Relations Clientèle), sur l’évolution de la vacance suite à notre intervention et dressons avec eux le bilan.

Où en est aujourd’hui la vacance chez HHA ? Quelle évolution avez-vous pu constater ?

Rappelons le contexte au moment de notre intervention en 2011 : 4 agences intervenant sur le Haut-Rhin avec un patrimoine diffus de 7500 logements environ ; un marché locatif social détendu – plus de 7% de vacance sur le parc locatif social du Haut-Rhin en 2010 – et concurrencé par le parc locatif privé, avec des demandeurs de logements de plus en plus exigeants ; un taux de vacance chez HHA inférieur à la moyenne départementale mais préoccupant du fait de sa très forte augmentation sur 2 ans et de l’accroissement de la vacance de longue durée.

Guillaume Couturier, Nadia Boës : Nous avons mis en œuvre le plan d’action visant à réduire la vacance de nos logements à partir de septembre 2011 avec un objectif de réduction de 25% à horizon de septembre 2012.

Bien que les éléments de contexte se soient encore aggravés avec des locataires plus volatiles et une concurrence accrue du parc locatif privé, une nette amélioration a été constatée : une réduction de 27% du niveau global de la vacance dès décembre 2011, sans pour autant abaisser le niveau de vigilance sur la recevabilité des demandes de logement. Cette diminution porte essentiellement sur la vacance commerciale de courte durée.

La démarche participative associant les personnels d’HHA avait abouti à un programme de 44 actions regroupées en 8 chantiers majeurs :

  • La commercialisation
  • L’organisation
  • Les ressources humaines
  • Le pilotage / le management
  • La stratégie
  • Les indicateurs
  • Le marché
  • Les processus

Quels sont parmi ces axes ceux qui ont été retenus ?

GC, NB : Un travail conséquent a été réalisé pour mettre en place des indicateurs tangibles de suivi de la vacance. Trois types de vacance ont été distingués : la vacance commerciale, la vacance technique et la vacance stratégique.

L’accent a été mis sur la dimension commerciale.

Les « conseillères logement », devenues « commerciales » ont été formées aux techniques de commercialisation. Des outils et des moyens supplémentaires ont été mis à leur disposition tels que téléphones portables, possibilité de réaliser des visites en dehors des créneaux d’ouverture des agences.

La communication a été renforcée avec la diversification des médias : annonces avec photographie sur internet, dans la presse locale, dans la presse gratuite, sur les véhicules.

Sur le plan de l’organisation, les procédures ont été revues mais la structuration de la proximité et les fiches de poste sont restées inchangées.

Enfin, des objectifs chiffrés ont été fixés aux agences.

Quelles actions vous semblent avoir été décisives ?

GC, NB : Un ensemble d’action a été mis en place. Il est difficile d’isoler l’effet de chaque action.

Les chefs d’agence ont à disposition des moyens qu’ils peuvent actionner au regard de leur contexte local et des compétences des collaborateurs. L’harmonisation des pratiques n’est pas recherchée dans un premier temps ; les chefs d’agence ont de la latitude quant à leur organisation ; l’attention est portée sur les résultats.

Quel bilan faites-vous de la démarche ? Quels sont selon vous les apports spécifiques de la méthodologie utilisée ?

GC, NB : La démarche a permis de sensibiliser l’ensemble des acteurs d’HHA à la problématique de la vacance, au-delà de la seule Direction des Relations Clientèle, notamment à travers les ateliers participatifs inter-directions.

Le défi aujourd’hui est de pérenniser les résultats obtenus et réussir à remporter l’adhésion des équipes en proximité. En effet, les actions mises en place sont venues en supplément de la charge de travail existante, à effectifs constants et sans refonte de l’organisation. L’organisation est restée la même qu’à l’époque où la vacance était nulle. De ce point de vue, le chantier organisation n’a pas été mené totalement à son terme.

On espère un cercle vertueux : la diminution de la vacance entraîne une diminution de la charge de travail et donc plus de temps pour conduire les différentes actions commerciales et ainsi être plus efficace.

Toutefois, si la vacance est aujourd’hui la priorité, d’autres projets tiendront demain le haut du pavé. L’optimisation de l’organisation pourra alors être une nécessité.

Quels conseils adresseriez-vous à des bailleurs rencontrant des difficultés similaires ?

GC, NB : Notre préconisation est de ne pas dissocier dans le temps plan de réduction de la vacance et réflexion globale sur l’organisation. Ces deux chantiers doivent être mis en œuvre en parallèle, l’organisation devant idéalement s’adapter aux exigences d’efficacité et de disponibilité liées à la mise en œuvre d’actions thématiques de lutte contre la vacance.

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