Retour sur la table ronde APOGEE au SIMI 2015 : Y a-t‘il un lien entre performance et organisation en matière immobilière ?

L’affirmation de la fonction immobilière n’entraine pas l’émergence d’un modèle organisationnel unique…

L’immobilier constitue fréquemment le premier poste de bilan et le deuxième poste de coûts d’une entreprise. Pourtant, la fonction immobilière est longtemps restée méconnue et peu structurée au sein des entreprises. Elle a cependant beaucoup évolué au cours des dernières décennies, à la fois dans son organisation et dans le champ des responsabilités couvertes. Elle est ainsi devenue une fonction reconnue sur laquelle pèsent désormais des objectifs de performance diversifiés :

> Répondre aux besoins des métiers en mettant à la disposition des collaborateurs des locaux adaptés.

> Proposer une gamme de services de plus en plus étendue, touchant tant aux bâtiments qu’aux occupants.

> Contribuer à l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise en suscitant de nouvelles manières de travailler, en proposant des locaux adaptés aux évolutions technologiques et sociétales.

> Gérer et valoriser les actifs.

> Optimiser les coûts.

> Offrir aux collaborateurs de la DI des parcours professionnels valorisants.

> Intégrer les nouvelles technologies dans les métiers immobiliers.

 

Dans ce contexte, on aurait pu imaginer que la fonction immobilière tende vers un modèle organisationnel homogène. Il est pourtant frappant de constater que la diversité des organisations immobilières reste grande, même si la plupart des entreprises s’accordent désormais à en  reconnaitre l’importance. On ne cesse ainsi de d’étonner de rencontrer des directions immobilières réunissant quelques collaborateurs seulement dans des Groupes de taille mondiale et inversement des directions immobilières qui sont devenus des métiers à part entière dotés d’équipes de grande dimension dans des environnements pourtant plus limités.

Il est donc intéressant de s’interroger sur une éventuelle corrélation entre performance et organisation. En d’autres termes, une organisation particulière s’impose-t-elle aujourd’hui au sein des directions immobilières comme particulièrement adaptée aux enjeux des fonctions immobilières ? Y a t’il des effets de taille ?

 

Notre expérience de conseil aux utilisateurs nous a amenés à identifier 5 cas de figures différents :

1er modèle: absence de direction ; la fonction immobilière n’existe pas ; Les activités immobilières sont réparties dans les directions métiers et supports.

> 2ème modèle: une fonction immobilière est mise en place ; le périmètre de la fonction immobilière couvre généralement la gestion des projets immobiliers complexes ou exceptionnels (construction, déménagement, …) et une capacité d’expertise aux services des métiers. Certaines fonctions sont parfois remplies, notamment l’asset management. Les métiers gardent la main sur de nombreux processus immobiliers, notamment l’exploitation.

> 3ème modèle : mise en place d’une direction immobilière s’inscrivant dans une logique client/fournisseur interne, mais également prescriptive de normes et de ratios s’imposant aux métiers. Des systèmes analytiques sont mises en place pour mettre en évidence la réalité des couts immobiliers. Toutes les fonctions immobilières sont couvertes. Le recours à l’externalisation est possible, pour certaines fonctions.

> 4ème modèle : L’immobilier n’est plus seulement une fonction, mais devient un métier à part entière, s’ajoutant au cœur de métier de l’entreprise. La fonction immobilière peut être filialisée et met donc en place des flux économiques réels entre les différentes structures. La fonction immobilière est à la recherche d’un équilibre permanent entre une posture de direction prestataire et un positionnement d’acteur économique « indépendant » mu par sa propre logique économique.

> 4ème modèle bis : la fonction immobilière est reconnue, affirmée… mais confiée quasi entièrement à un prestataire externe.

 

Les modèles organisationnels rencontrés ont tous leurs avantages et leurs inconvénients…

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En synthèse : 

Comme toujours, il n’existe pas en matière d’organisation de réponse définitive. Les principes structurants qui semblent cependant s’imposer sont les suivants :

> La fonction immobilière doit être reconnue et son rôle affirmé au sein des entreprises.

> Elle doit disposer de moyens adaptés à ses missions, d’autant que le périmètre des fonctions immobilières et la complexité des métiers tendent à s’accroitre.

> La mise en évidence du coût réel de l’immobilier et la mise en place de liens analytiques ou économiques (facturation de loyers/charges) avec les métiers sont des préalables à l’optimisation de l’immobilier.

> La fonction immobilière peut être internalisée ou externalisée. Il n’y a pas de réponse définitive sur cette dimension.

> Le « big » n’est pas nécessairement « beautiful ».

> Le développement d’un métier immobilier à part entière a du sens dans certaines configurations : il faut notamment qu’il y ait une taille critique en termes de patrimoine et des moyens importants pour pouvoir se hisser dans le jeu concurrentiel des acteurs de l’industrie immobilière.

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